El Líder nace o se hace Segunda parte

 El Líder nace o se hace (Segunda Parte)

Segunda parte

 

Introducción –

 Dos formas de llegar, un mismo fuego por dentro

Si en la primera parte escuchamos voces sin títulos —pintoras, revolucionarios, empresarios y líderes autodidactas— ahora damos paso al espejo comparativo. ¿Qué fortalezas y vacíos conviven entre quienes aprendieron en la calle y quienes se formaron en las aulas?

No se trata de contraponer caminos, sino de entender cómo la ética, el liderazgo y la humanidad pueden brotar desde el sudor o desde el estudio... pero siempre desde la convicción. ¿Es el diploma garantía de sabiduría? ¿Es la experiencia suficiente sin reflexión? ¿Cómo se construye un mando medio que inspire, que decida con integridad, que entienda que el saber —como la dignidad— no pide credencial?

En esta segunda parte, vamos a cruzar trayectorias, a escuchar testimonios, a representar conflictos, y sobre todo, a dejar que el público reconozca en sí mismo cuál ha sido su escuela más profunda.

 

 

 

- Muchos mandos medios en ventas provienen de la promoción interna, es decir, fueron vendedores destacados que ascendieron por experiencia, no por títulos universitarios.

- En sectores como el comercio minorista, ventas directas o pymes, es común encontrar líderes autodidactas que aprendieron en el terreno, a través de prueba y error.

- Según El Economista, solo el 30% de los mandos medios se sienten apoyados por la alta dirección, lo que sugiere que muchos de ellos no han recibido formación formal en liderazgo, y podrían estar operando desde la intuición y la experiencia.

 

Comparación de Liderazgo: Autodidacta vs Académico

Aspecto	Líder Autodidacta	Líder con Formación Académica
Formación del criterio ético	Se forja desde vivencias, conflictos directos y observación cotidiana.	Se sustenta en teorías, marcos éticos y estudios de casos estructurados.
Toma de decisiones	Intuitiva, adaptativa, basada en experiencia práctica y emocional.	Metódica, reflexiva, basada en análisis de datos y modelos estratégicos.
Legitimidad y autoridad	Gana respeto por resultados, cercanía y coherencia entre palabras y acciones.	Respaldada por títulos, credenciales y trayectoria institucional.
Capacidad de innovación	Alta: piensa “fuera de la caja” por desconocer límites formales.	Puede innovar desde modelos existentes, aunque a veces con limitaciones sistémicas.
Comunicación y persuasión	Potente, emocional, basada en historias reales y lenguaje humano.	Precisa, formal, argumentativa, con dominio técnico y conceptual.
Gestión del poder	Carismática, cercana, pero con riesgo de improvisación o excesos.	Institucionalizada, estructurada, aunque a veces distante o burocrática.
Relación con el conocimiento	Empírico, corporal, aprendido “haciendo” y reflexionando en la acción.	Teórico, acumulativo, basado en fuentes académicas y saberes sistematizados.
Debilidades comunes	Riesgo de personalismo, informalidad excesiva, dificultad para escalar estructuras.	Riesgo de tecnocracia, desconexión emocional, exceso de abstracción.

 

 

 

 

 

 

En una reunión interna, una empresa está por elegir al nuevo jefe de ventas. Dos candidatos con trayectorias opuestas: uno con título universitario, otro con años de experiencia autodidacta. La tensión no es por el cargo… sino por la validez del saber.

 

👤 Personajes

- Carlos – 45 años, autodidacta, cercano, líder natural.

- Laura – 32 años, licenciada, profesional, metódica.

- Gerente de RRHH – formal pero abierto al diálogo.

- Equipo de ventas – dos o tres figurantes que aportan testimonios.

 

 Escenografía minimalista

Una mesa de reunión, carpetas, dos sillas al centro. El resto puede actuar como observadores o trabajadores.

 

Gerente:

—Bien, gracias a ambos. Laura, tu perfil es impecable. Carlos, tu trayectoria aquí habla por sí sola.

Laura:

—No vengo solo con lo que sé. Vengo a seguir aprendiendo… con ustedes.

Carlos:

—Y yo… aprendí en la calle. A veces con errores, pero siempre con la gente al frente.

Vendedor (figurante):

—Carlos me enseñó a mirar al cliente a los ojos, no al script.

Laura:

—Entonces, ¿y si hacemos equipo? ¿Unimos saber con hacer?

Gerente (sorprendido):

—¿No están compitiendo?

Carlos (sonríe):

—Eso es lo que nos enseñan allá arriba. Pero aquí abajo… el liderazgo también se comparte.

 “No todo lo que se aprende tiene diploma. Pero todo lo que se enseña… deja huella.”

 

 

 “Mapa de Saberes del Piso al Liderazgo”

 

- ¿Cómo llegaste a liderar?

 Ruta de la experiencia: “Aprendí vendiendo en la calle”, “Me equivoqué y no quise repetirlo”  “Mi mejor profesor fue un cliente”.

 Ruta académica: “Mi maestría me dio estructura”, “Aprendí a planear sin improvisar”)

 

Hoy, el liderazgo no se mide por títulos…sino por lo que inspiras en otros cuando nadie te está evaluando.”

 

 Potenciales usos

- En empresas que desean formar líderes éticos con base humana

- En programas de formación para docentes y facilitadores.

- En comunidades que valoran la sabiduría no académica.

 

Encuesta

- En Preguntas cerradas (elige una opción)

- ¿Cómo aprendiste la mayoría de tus habilidades de liderazgo?

- Formación académica (universidad, diplomado)

- Experiencia práctica / autodidacta

- Mixta (ambas fuentes)

- ¿Qué te enseñó más sobre liderazgo ético?

- Un curso formal

- Una situación difícil en el trabajo

- Modelos que observé y seguí

- ¿Te consideras un(a) líder autodidacta?

- Sí / No / Parcialmente

 Preguntas abiertas

- Cuéntanos una situación en la que aprendiste a liderar sin que nadie te enseñara formalmente.

- ¿Qué valor no negocias como líder, aunque nadie te lo haya enseñado en un aula?  Ferias del libro, foros ciudadanos o congresos de innovación educativa.

 

 

 

Semblanza del autor de esta investigación. Ricardo Díaz Prado Experiencia en ventas por más de 50 años, con estudios de Mercadotecnia en la EVMAC. Tuve la oportunidad de colaborar en diferentes posiciones, desde promotor de changarro a pie, hasta director comercial, en diferentes mercados, popular, industrial, ético, automotriz, de servicios, funerarios. En algunas empresas como: Gillette de México, Chicles Adams, Comercial Kneeland S.A de C.V, Cafés de Veracruz, AGR Outsourcing, Centro Integral Médico y Psicológico S.C , Fuerza Y Salud S. A, Hershey México, Almacenes Refrigerantes S.A. de C.V, Grupo Lala S.A de C.V, Ganaderos productores de leche pura, S.A. de C. V. Compañía Dulcera Lady Baltimore S.A. de C,V, Socio fundador de Diaz & Asociados

ricdi321@gmail.com r.diaz321@hotmail.com YouTube @mazatlmixtli 1162

 

Bibliografía Liderazgo autodidacta y experiencial

- Gandhi, M. – Autobiografía: La historia de mis experimentos con la verdad

- Reflexión ética desde la experiencia directa, sin formación académica tradicional.

- Malcolm X y Alex Haley – Autobiografía de Malcolm X

- Transformación personal y liderazgo desde la autodisciplina y el aprendizaje en prisión.

- Paco Ignacio Taibo II – Pancho Villa: Una biografía narrativa

- Retrato de un líder revolucionario autodidacta, con enfoque en justicia social.

- Walter Isaacson – Steve Jobs

- Liderazgo intuitivo y disruptivo sin título universitario.

 

 

 Liderazgo académico y estructurado

- Bass, B. M. – Transformational Leadership

- Fundamentos teóricos sobre liderazgo académico y organizacional.

- Leithwood, K., Harris, A., Hopkins, D. – Seven Strong Claims About Successful School Leadership

- Investigación sobre liderazgo educativo basado en evidencia.

- Senge, P. – La quinta disciplina

- Liderazgo organizacional desde el aprendizaje sistémico.

- Navarro-Corona, C. – Consideraciones teóricas sobre el concepto de liderazgo

- Disponible en SciELO, aborda enfoques académicos y educativos del liderazgo.

 

 

📚 Estudios comparativos y reflexivos

- Redalyc – Liderazgo académico: estilos y perfiles de gestión en educación superior

- Consulta el artículo completo, útil para contrastar modelos de liderazgo institucional.

- SciELO – Principales modelos de liderazgo: su significación en el ámbito universitario